Wofür?

Das Werkzeug »Tetralemma« (Sparrer/Varga von Kibéd 2000) hilft uns, aus einem Dilemma auszusteigen, indem es weitere mögliche Handlungsoptionen insFeld führt. Das Tool bringt schlicht mehr Farbe in eine schwarz-weisse Welt. Der Entscheidungs- und Handlungsspielraum wird erweitert. Das Tool kann sowohl individuell als auch in Teams eingesetzt werden. In unserem Fall – verortet im zweiten Quadranten – dient es dazu, neue Perspektiven zu gewinnen.

Das Tetralemma hilft uns, die rein rationale Ebene zu verlassen, und erschliesst über das Erkunden alternativer Positionen unsere intuitive Intelligenz.

• Erkennen von Gedanken, Gefühlen und der eigenen Einstellung
• Entwicklung der eigenen Gedanken, Gefühle und der Einstellung
• Gewinnen neuer Perspektiven, Erreichen von Klarheit über persönliche Bedürfnisse
• Auflösen von Blockaden und Durchbrechen von Mustern

Beispiel

Besonders eignet sich das Tetralemma in Situationen, die Entscheidungen erfordern, die scheinbar unvereinbar sind – dann also, wenn Sie Dilemmata und Paradoxien antreffen. In unserer VUCA-Welt kommt es immer öfter zu Situationen, die eine tiefe Reflexion und anschliessend kreatives, innovatives Handeln erfordern.

Gerade die Dimension A von VUCA (Ambiguität, Mehrdeutigkeit) erfordert maximale mentale Flexibilität und Agilität im Handeln. Das Bewusstsein dafür, dass die eigene Realität eben nur die eigene ist und so alles auch ganz anders sein könnte, steigert sich, wenn es uns gelingt, neue Perspektiven einzunehmen und neue Handlungsoptionen ins Auge zu fassen.

Wofür?

Unabhängig davon, in welcher Farbe oder Entwicklungsstufe Ihre Organisation kommuniziert: Ziele und Strategien sind gefordert, um sich auf Aktivitäten zu fokussieren, die aktuell wichtig sind, und letztlich auch den Erfolg messbar zu machen. Objectives & Key Results (OKRs) sind quasi das Schweizer Messer, wenn es darum geht, Schwerpunkte zu bilden und diese in einem beliebigen Umfeld – grosses oder kleines Unternehmen, Start-up oder traditioneller Familienbetrieb, Behörde oder NGO – wirksam umzusetzen. OKRs wurden ursprünglich von Andrew Grove bei Intel eingeführt und sind bis heute ein wesentliches Führungstool bei Firmen wie Google (Doerr 2018). Die beiden wesentlichen Elemente sind: Objectives – genauer gesagt drei bis maximal fünf Ziele, die beschreiben, wie eine Organisation im kommenden Quartal zur Erreichung ihres Purpose beiträgt, unterlegt mit je drei Key Results – also Schlüsselergebnissen, die das jeweilige Ziel durch konkrete und messbare Handlungen unterlegen.

Beispiel

Die Kommunikationsabteilung eines internationalen Unternehmens steht vor der Aufgabe, eine Serie von Kundenveranstaltungen rund um den Globus mit vorhandenen Ressourcen und gekoppelt an eine fortlaufende Social-Media-Berichterstattung mit vorhandenen Ressourcen umzusetzen. Eine Aufgabe vergleichbarer Grössenordnung und Komplexität hat das Team bisher noch nicht bewältigt. Insofern gilt es, gleich mehrere Herausforderungen zu lösen: Wie können wir den Fokus auf die »richtigen Dinge« legen, um das Ziel langfristig zu erreichen? Wie können wir teamübergreifend zusammenarbeiten, um die knappen Ressourcen bestmöglich einzusetzen? Wie stellen wir sicher, das übergreifende Ziel des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren? Und wie können wir dem Management gegenüber jederzeit auskunftsfähig bleiben und das Projekt sauber abarbeiten? Ein OKR-Prozess über mehrere Quartale hilft dem Team, das Projekt – etwas Neues, für das es keine Referenzen oder Best Practices heranziehen kann – zu entwickeln und mit messbarem Erfolg umzusetzen.

Worauf es ankommt

Google (2021) beschreibt die Kernfaktoren von OKRs wie folgt:

• Ziele werden ehrgeizig formuliert und reichen über die Komfortzone hinaus.
• Schlüsselergebnisse sind messbar und sollten leicht mit einer Zahl zu bewerten sein (Google verwendet eine Skala von 0 bis 1,0).
• OKRs sind jederzeit transparent, sodass jeder in der Organisation sehen kann, woran andere arbeiten.
• Der »Sweet Spot« für eine OKR-Bewertung liegt ungefähr bei 70 Prozent – eine höhere Zielerreichung deutet darauf hin, dass die OKRs nicht gross genug gedacht wurden.
• OKRs eignen sich daher nicht als moderne Form der Zielvereinbarung im Sinne einer HR-Massnahme.
• OKRs sind keine »gemeinsame To-do-Liste« – sondern aggregierte und konkrete Prioritäten, die eine klare Ausrichtung geben.

In unserer Beratungspraxis stellen wir eine enge Verbindung zwischen Objectives und dem Purpose der Organisation oder des Teams her, indem wir die Ziele stets auf den Beitrag und den Impact der Organisation ausrichten. Somit werden OKRs zu einer sehr bodenständigen Methode, um den Purpose zu operationalisieren und mit Relevanz im Tagesgeschäft zu versehen.

Schritt für Schritt

Legen Sie das OKR Retreat als quartalmässige Routine fest und bestimmen Sie einen OKR Master, der oder die den OKR-Prozess vorbereitet und moderiert.

OKR-Prozesse funktionieren gut per Videokonferenz, zum Beispiel unterstützt durch ein virtuelles Whiteboard. Auch als Offsite-Meeting sind OKR-Sitzungen bestens geeignet – warum dann nicht gleich eine gemeinsame Wanderung oder andere körperliche Aktivität (siehe Kapitel 3) anschliessen?

• Blocken Sie einmal pro Quartal einen halben Tag für die OKR-Session des gesamten Teams und sammeln Sie vorab – zum Beispiel über Tactical Meetings (s. Kap. 4.12) Spannungen des Teams.
• Werfen Sie eingangs einen Blick zurück auf das letzte OKR-Quartal und werten Sie die aktuellen Spannungen aus. Steigen Sie in den Dialog ein: Welche Themenbereiche sind Purpose-relevant und könnten ein Objective ergeben?
• Sammeln Sie Vorschläge für Objectives, diskutieren und priorisieren Sie diese in Teilgruppen und aggregieren Sie maximal drei bis fünf Ziele. Im Plenum kann dies durch Punktevergabe erfolgen. Formulieren Sie die Ziele aus – sie sollten gross und umfangreich sein, das Team fordern.
• Wenn die Objectives formuliert sind, visualisieren Sie diese am Whiteboard und gehen Sie zurück in die Teilgruppen, um pro Ziel maximal drei Schlüsselergebnisse zu definieren.
• Die Teilgruppen stellen ihre Schlüsselergebnisse vor, der OKR Master bündelt die Vorschläge und moderiert den Verhandlungsprozess: Das Team einigt sich auf maximal drei Schlüsselergebnisse pro Ziel. Achten Sie darauf, dass die Schlüsselergebnisse konkret und messbar sind – und ebenfalls ausformuliert werden. Legen Sie fest, welche Teammitglieder an welchen Schlüsselergebnissen mitarbeiten – dies ist gleichzeitig eine gute Gelegenheit, Team- und Abteilungsgrenzen zu überwinden.
• Machen Sie die OKRs für das gesamte Team zugänglich und sorgen Sie im Arbeitsablauf für Relevanz – zum Beispiel, indem Sie Messgrössen (Metriken) der Schlüsselergebnisse in regelmässigen Tactical Meetings aufgreifen.
• Schliessen Sie jeden OKR-Zyklus mit einem Review Meeting ab, in das Sie das Management der nächsthöheren Organisationseinheit sowie auch Kunden und externe Partner einbinden.

Rahmenbedingungen

Dauer:     Im eingespielten Zustand ca. 3 Stunden

Format:    virtuell per Videokonferenz oder persönlich in einem geeigne-

ten Raum

Teilnehmende: das gesamte Team inkl. Führungskraft

Weitere Informationen zum diesem und anderen Tools zur Bewältigung geschäftlicher Herausforderungen mit kommunikativen Mitteln finden Sie im Buch

«Kommunikation neu gedacht».