Tool #14: Meetings und Entscheidungen

Wofür?

Ein Problem in vielen Organisationen ist die Überlastung der Mitarbeitenden durch zu viele Meetings: Sie sehen Meetings oft als Zeitfresser Nummer eins, da die Dauer der Besprechungen, die Zahl der Teilnehmer:innen, die Qualität der getroffenen Entscheidungen und die Brauchbarkeit konkreter Ergebnisse oft in keinem gesunden Verhältnis stehen. Wenn wir in Betracht ziehen, wie viel Zeit gerade Führungskräfte in Meetings verbringen – Kununu Engage (2018) geht davon aus, dass Führungskräfte im Durchschnitt rund 60 Prozent ihrer Arbeitszeit

ausschliesslich in Meetings sitzen –, wird schnell klar, warum es sich lohnen kann, bei Meetings anzusetzen. Gar 70 Prozent der Führungskräfte geben an, dass unproduktive Meetings ein Hauptgrund für ihren chronischen Zeitmangel sind.

Beispiel

Die Mitarbeitenden des Kommunikationsteams eines Finanzdienstleisters klagen seit längerer Zeit über ein zunehmendes Arbeitspensum, das nicht durch wachsende Personalressourcen ausgeglichen wird. Gleichzeitig wird die Führungskraft als «Flaschenhals» genannt, da sie unter Zeitmangel leidet und anstehende Entscheidungen oft nicht zeitnah genug treffen kann – eine Situation, wie wir sie in vielen Teams grösserer und kleinerer Unternehmen antreffen. Eine erste SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ergibt, dass das Team Meetings als ineffizient empfindet – teilweise sogar als Grund dafür, dass Einzelne ihre Aufgaben nicht schaffen. Einige sind der Meinung, dass Meetings dem Teamzusammenhalt schaden und die Führungskraft mehr Aufgaben abgeben müsste. Auch stellt sich heraus, dass einige Mitarbeitende bei Meetings nicht konzentriert bei der Sache sind und nebenher andere Aufgaben erledigen.

Worauf es ankommt

Meetings leben von der Kommunikation, die in ihnen stattfindet. Sie spielen bei fast jedem unserer Beratungsprojekte eine zentrale Rolle, sodass wir auf einem sehr breiten Erfahrungsschatz aufbauen. Daher können wir Ihnen einige Meeting- und Entscheidungsformate empfehlen, die sich in einem komplexen Umfeld meist sehr gut eignen, um den Zeitkillern Einhalt zu gebieten und die Teammoral zu steigern. Im oben beschriebenen Beispiel des Kommunikationsteams konnte das folgende Meetingsystem sogar den geplanten Newsroom ersetzen und die Zusammenarbeit von Grund auf neu gestalten.

Tactical Meeting

Tactical Meetings können unserer Erfahrung nach eine Vielzahl von Routinemeetings und Einzelgesprächen mit Mitarbeiter:innen ersetzen. Sie

stammen aus dem Holacracy-System (Robertson 2016) und sind auf die operative Arbeit eines Teams ausgerichtet. Ihr Zweck ist es, Probleme, die kürzlich aufgetaucht sind, zu sortieren und Hindernisse zu beseitigen, damit die Arbeit vorwärts gehen kann. Die Treffen finden in einem regelmässigen Rhythmus statt, basierend auf den Bedürfnissen des Teams (meist wöchentlich). Die Tactical Meetings folgen einem strukturierten Prozess und werden von einem Moderator oder einer Moderatorin abgehalten, der/die aus dem Team für diese Rolle bestimmt wird.

Konsententscheidungen

Modelle der integrativen Entscheidungsfindung basieren auf dem Konsentprinzip – einer Alternative zu dem gerade in agilen Organisationen verbreiteten Konsens. Konsent taucht in mehreren Organisationssystemen auf, wie zum Beispiel der Soziokratie 3.0 (Cumps 2019). Hierbei steht nicht eine für alle perfekte Lösung im Vordergrund, sondern eine, die für

den Moment am sinnvollsten ist. Konsent beinhaltet die Integration verschiedener Ideen, bis eine machbare Lösung erreicht ist. In Kurzform erklärt funktioniert es so, dass eine Person ein Problem vorbringt und eine Lösung vorschlägt und dann allen anderen die Möglichkeit gibt, Fragen zu stellen, Feedback zu geben und Einwände zu erheben, wenn die vorgeschlagene Lösung tatsächlich neue Probleme verursachen würde. Wenn es einen solchen Einwand gibt, arbeiten die Parteien zusammen, um eine Lösung zu finden, die das ursprüngliche Problem löst, ohne neue Probleme zu verursachen.

Review-Meetings

Sogenannte Sprint-Reviews stammen aus Welt des agilen Arbeitens (Schwaber 1995). Der Zweck des Review-Meetings besteht darin, das Ergebnis eines Sprints oder einer Iteration zu überprüfen und zukünftige Anpassungen zu bestimmen. Das Team diskutiert die Ergebnisse seiner Arbeit mit den wichtigsten Stakeholdern und es findet ein Austausch zum Fortschritt in Richtung des Projektziels statt. Während der Veranstaltung überprüfen das Team und die Stakeholder, was im Sprint erreicht wurde und was sich in ihrem Umfeld verändert hat. Basierend auf diesen Informationen arbeiten die Teilnehmer gemeinsam daran, was als Nächstes zu tun ist. Das Review-Meeting ist eine Arbeitssitzung und keine Powerpoint-Veranstaltung.

Schritt für Schritt

Die Schritte für die einzelnen Meetingformate werden im Folgenden pro Meetingformat beschrieben:

Tactical Meeting

  • Check-in: Sprechen Sie an, was Ihre Aufmerksamkeit beansprucht!
  • Checkliste (optional): Wiederkehrende Aufgaben werden als «erledigt» oder «nicht erledigt» gekennzeichnet.
  • Metriken (optional): Jede Rolle berichtet über den Stand der aktuellen Kennzahlen – ohne diese weiter zu diskutieren.
  • Projekt-Updates: Der Moderator fragt jede Rolle nach wichtigen Updates – auch hier sind allenfalls Klärungsfragen erlaubt.
  • Spannungen: Diese bilden den Kern der Tactical Meetings, die somit das «spannungsbasierte Arbeiten» aus Kapitel 3 aufgreifen. Der Moderator sammelt Spannungen, schreibt diese in ein bis zwei Stichworten auf und erstellt eine Agenda – erneut: keine Diskussion.
  • Spannungen abarbeiten: Der Moderator fragt jede Person, die eine Spannung eingebracht hat, was sie braucht. Die Inhaber von Spannungen beziehen optional weitere Personen oder Rollen mit ein. Zu jeder Spannung wird ein nächster Schritt festgehalten. Die Spannungsinhaber bestätigen, dass sie bekommen haben, was sie brauchen.
  • Check-out: Kurze Reflexion, was im nächsten Meeting verbessert werden kann – wiederum keine Diskussion.

Konsententscheidungen

  • Check-in: Werden Sie präsent für die anstehenden Entscheidungen.
  • Agenda: Im Falle von mehreren anstehenden Entscheidungen baut der/die Moderator:in eine Agenda auf. Pro Entscheidungspunkt folgen die nächsten Schritte.
  • Vorschlag: Der Vorschlagende beschreibt seine Spannung und unterbreitet seinen Vorschlag für die Entscheidung.
  • Klärungsfragen: Die Teilnehmenden erhalten durch die/den Moderator:in die Möglichkeit, Fragen zu stellen, um den Vorschlag besser zu verstehen.
  • Reaktionsrunde: In der durch die Moderation angegebenen Reihenfolge reagieren alle Teilnehmenden auf den Vorschlag, ohne diesen zu diskutieren.
  • Anpassungen (optional): Der Vorschlagende erhält die Möglichkeit, seinen Vorschlag anzupassen.
  • Einwandrunde: Die Moderation fragt in der gleichen Reihenfolge wie zuvor nach «validen» Einwänden – Einwände sind dann valide, wenn sie Aspekte enthalten, die klarmachen, dass das Team Schaden nehmen würde, wenn es den aktuellen Vorschlag umsetzt.
  • Entscheidung: Falls kein valider Einwand eingebracht wird, ist der Vorschlag angenommen; bei validen Einwänden wird der Vorschlag so verändert, dass sowohl der Einwand als auch die ursprüngliche Spannung gelöst werden. Die Einwandrunde wird wiederholt.
  • Check-out: Kurze Reflexion, was im nächsten Meeting verbessert werden kann – wiederum keine Diskussion.

Review-Meeting

  • Der Auftraggeber für ein Projekt bringt die Stakeholder zum Review-Meeting zusammen: alle Teammitglieder, Coaches, externe Partner, Kunden, Vertreter:innen anderer Teams, die an dem Projekt mitarbeiten, Vertreter:innen des Managements.
  • Der Moderator erklärt die Ziele des Meetings und die Regeln für die Zusammenarbeit während des Meetings.
  • Ergebnisse: Der Auftraggeber berichtet über erledigte und nicht erledigte Aufgaben.
  • Demo: Teammitglieder zeigen ihre Arbeitsergebnisse aus der aktuellen Iteration anhand folgender Fragen:
    • Was lief gut?
    • Wo gab es Probleme?
    • Wie wurden die Probleme gelöst?
  • Einschätzung: Die anderen Stakeholder geben jeweils Feedback anhand folgender Fragen:
    • Was gefällt mir gut?
    • Was sollte verändert werden?
    • Wo gibt es Verbesserungspotenzial?
  • Freigabe: Der Auftraggeber entscheidet, welche Projektmodule für die Kunden freigegeben werden und welche über das Backlog in eine weitere Iteration gehen.
  • Roadmap: Der Auftraggeber gibt einen Ausblick auf die nächste Iteration und den weiteren Projektverlauf. Wir empfehlen hierfür die Nutzung von Objectives & Key Results

Rahmenbedingungen

Dauer:     Tactical Meeting: 60 Minuten

Konsententscheidung: Rechnen Sie mit 30 Minuten pro Entscheidung.

Review-Meeting: 60 – 120 Minuten, je nach Umfang des Projekts

Format:    virtuell (z. B. gemeinsames Arbeiten am virtuellen Whiteboard während einer Videokonferenz) oder persönlich in einem geeigneten Raum

Teilnehmende: siehe jeweilige Beschreibung des Meetingformats

Weitere Informationen zum diesem und anderen Tools zur Bewältigung geschäftlicher Herausforderungen mit kommunikativen Mitteln finden Sie im Buch

«Kommunikation neu gedacht».

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