Wofür?

Das Story Mapping schliesst inhaltlich an das Story Sourcing an. Während Sie im Story Sourcing in lebhaften Gesprächen mit Mitarbeiter:innen und anderen Stakeholdern die Geschichten ermittelt haben, mit denen Ihre Organisation ihre Emotionen, ihren Einfluss (Impact) und ihre Erfolgsprinzipien beschreibt, geht es im nächsten Schritt darum, diese Geschichten zu analysieren, zu bündeln und in eine Landkarte Ihrer Organisation zu übertragen.

Da die im Rahmen des Story Sourcing benutzten Prompts dem sozial-emotionalen Entwicklungsprofil entnommen sind, eignen sie sich ausgezeichnet, um die gesammelten Geschichten einer der beschriebenen Entwicklungsstufen zuzuordnen (Rot, Bernstein, Grün, Orange, Petrol).

Gleichzeitig decken Geschichten zu den beiden Prompts in Summe die vier Quadranten ab, sodass sie eine integrale Sicht auf die Organisation erlauben:

• Geschichten zum Purpose-Prompt erlauben Einblicke in Emotionen sowie den Beitrag (Contribution), den Ihre Organisation leistet, und die Wirkung (Impact), den sie bei Stakeholdern erzielt …
• … während Geschichten zum Erfolgs-Prompt erlauben, Erfolgsprinzipien abzuleiten, die in Zukunft weiter ausgebaut und gestärkt werden können.

Beispiel

Mit dem Softwareentwicklungsteam eines Technologieunternehmens haben wir

im Rahmen eines Kultur-Transformationsprojekts ein Story Sourcing mit Peers aus dem Konzernumfeld sowie internen und externen Kunden durchgeführt.

Zudem wurden alle 200 Mitarbeiter:innen im Rahmen eines virtuellen Treffens in ein Story Sourcing eingebunden, in dem die Ambassador:innen als Moderator:innen fungierten. Die entstandenen Geschichten wurden auf einem virtuellen Whiteboard strukturiert, um im Rahmen eines Managementworkshops sowohl Entwicklungsprinzipien für eine erfolgreiche Zusammenarbeit als auch ein anschlussfähiges Narrativ zur Beschreibung des Zukunftspotenzials der Organisation zu entwickeln.

Worauf es ankommt

• Als Einstieg in das Mapping eignet sich eine Reflexion zum Vier-QuadrantenModell. Machen Sie sich auch mit den Entwicklungsstufen vertraut und visualisieren Sie diese zum Beispiel an einem virtuellen Whiteboard.
• Im Prozess des Story Mappings ist es wichtig, die Muster zu erkennen, die sich aus der Vielzahl von gesammelten Geschichten ergeben. Welcher rote Faden ergibt sich? Dies erreicht man am leichtesten durch eine kurze Zusammenfassung der Geschichten in Statements oder Metaphern und deren Zuordnung zu einem der vier Quadranten auf dem Whiteboard.
• Für das Mapping ist es wichtig, eine wertschätzende Haltung einzunehmen und auf jegliche Wertung zu verzichten – für alle Teilnehmer:innen am Mapping-Prozess. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, eine neutrale Moderation hinzuzuziehen, die in der sozial-emotionalen Entwicklungsarbeit ausgebildet ist.
• Im Prozess des Mappings ist es wichtig, die gesammelten Geschichten aus mehreren Perspektiven zu betrachten, wie zum Beispiel:
  • Welche Erfahrungen aus der Vergangenheit sind nützlich und hilfreich für die weitere Entwicklung?
  • Welche Zukunftspotenziale werden erkennbar und sind anschlussfähig?
  • Welche Metaphern eignen sich als Prinzipien, die eine weitere Entwicklung ermöglichen?
  • Welche bodenständigen Erfahrungen setzen die Gründungsgeschichte der Organisation fort und sollten weiter verstärkt werden?

Schritt für Schritt

Schritt 1

Hören Sie in die im Idealfall aufgezeichneten Geschichten aus dem Story-Sourcing-Prozess hinein und erstellen Sie Transkripte der wichtigsten Passagen.

Schritt 2

Überführen Sie die Originaltöne in schlüssige Textpassagen, die möglichst Metaphern oder anderen sprachliche Stilmittel enthalten.

Schritt 3

Sammeln Sie diese Textpassagen möglichst im Team an einem Board –

ähnlich, wie oben abgebildet – und versuchen Sie eine erste Zuordnung nach Entwicklungsstufen vorzunehmen.

Schritt 4

Gruppieren Sie die Geschichten auf dem Board, indem Sie Quadrant für  Quadrant isoliert betrachten.

Schritt 5

Fassen Sie die inneren Geschichten in den Quadranten 1 und 4 in ein

Zukunftsnarrativ zusammen: Dies funktioniert sehr gut, indem Sie sich auf Geschichten in der höchsten Entwicklungsstufe Ihrer Organisation fokussieren und diese Geschichten fortschreiben. Die Kernfrage lautet: Welche Geschichten in diesen beiden Quadranten beinhalten das Potenzial, um in die äussere Stufe zu gelangen – und wie sieht die Zukunft dort aus?

Schritt 6

Auf der rechten Seite des Boards finden Sie Geschichten, die auf sicht-

bare (Erfolgs-)Prinzipien hinweisen, die für die weitere Entwicklung wichtig sind – individuell wie kollektiv. Gehen Sie ähnlich wie in der linken Hälfte vor und konzentrieren Sie sich auf Geschichten der höchsten Entwicklungsstufe Ihrer Organisation.

Schritt 7

Fassen Sie beides – das Zukunftsnarrativ und die Entwicklungsprinzipien – zusammen und gehen Sie über interaktive Kommunikationsformate in

Resonanz mit Ihren Stakeholdern!

Rahmenbedingungen

Dauer:     3 – 5 Stunden (plus die Zeit für das Aufbereiten der Geschichten)

Format:    virtueller (z. B. Videokonferenz begleitet durch virtuelles Whiteboard) oder persönlicher Workshop

Teilnehmende: Managementteam (mit anschliessendem Involvement der Gesamtorganisation und/oder Kunden)

Weitere Informationen zum diesem und anderen Tools zur Bewältigung geschäftlicher Herausforderungen mit kommunikativen Mitteln finden Sie im Buch

«Kommunikation neu gedacht».