Wenn KI an der Strategie mitarbeitet: Wer wird gehört?

Stellen wir uns vor, alle in einem Unternehmen dürfen Ideen für seine Zukunft einbringen. Die Geschäftsleitung liest anschliessend nur eine KI-Zusammenfassung. Es gibt mehr Beiträge als zuvor. Doch welche davon erreichen tatsächlich die Menschen, die entscheiden?

Diese Frage nehme ich aus einem neuen, frei zugänglichen Beitrag von Julia Hautz, Christian Stadler und Richard Whittington in Long Range Planning mit. Die Autoren untersuchen KI als möglichen neuen Akteur in der «Open Strategy»: einer Strategiearbeit, die transparenter ist und Menschen ausserhalb des üblichen Führungskreises einbezieht.

Das Paper bietet einen Rahmen für vier Fragen: Welche Möglichkeiten eröffnet KI? Wo gewinnt sie Einfluss? Welche Aufgaben automatisiert sie? Wo stärkt sie die Beteiligung von Menschen? Eine Verbesserung der KMU-Strategie misst der Beitrag nicht. Er hilft, die Entscheidungen über den Ablauf sichtbar zu machen.

Die Chance für kleinere Unternehmen

Ein KMU hat selten Zeit für eine grosse Strategieabteilung. Zugleich verfügt es bereits über wertvolles Wissen im Vertrieb, im Kundendienst, im Betrieb und in externen Beziehungen. Diese Menschen sehen unterschiedliche Seiten desselben Kundenproblems. KI kann helfen, ihre Beobachtungen zu sammeln, wiederkehrende Themen zu ordnen und Gegensätze sichtbar zu machen, bevor die Geschäftsleitung die Optionen eingrenzt.

So könnte Beteiligung möglich werden, ohne die ganze Woche mit Workshops zu füllen. Der mögliche Gewinn ist ein breiteres Bild des Problems und eine nachvollziehbare Sammlung der Beiträge. Ob daraus bessere Entscheidungen entstehen, muss ein Unternehmen selbst prüfen.

Die Auswahl in der Zusammenfassung

Ein Beispiel im Paper zeigt den Zielkonflikt. In einem zweistufigen Verfahren tauschen Mitarbeitende Ideen aus und bewerten die Vorschläge der anderen. Das System leitet die fünf am höchsten und die fünf am niedrigsten bewerteten Antworten an das Management weiter. Das macht die Menge handhabbar und lässt sowohl Zustimmung als auch Widerspruch erkennen. Andere Antworten erreichen die Sitzung auf diesem Weg nicht.

Hautz, Stadler und Whittington beschreiben vier mögliche Arten der Verengung: KI wählt Beiträge aus, ihre Auswahl kann undurchsichtig sein, Menschen verlieren womöglich Gelegenheiten zum eigenen strategischen Urteil, und simulierte Stimmen könnten echte Beteiligte ersetzen. Das sind Möglichkeiten zur weiteren Untersuchung, keine nachgewiesenen Folgen der Beispiele im Paper.

Für Führungskräfte wird daraus eine konkrete Gestaltungsfrage: Können Beteiligte die Zusammenfassung prüfen und korrigieren? Sieht das Team, was weggelassen wurde? Muss jemand erklären, warum ein ungewöhnlicher Einwand nicht weiterverfolgt wird?

Was das für unseren Ansatz bei EDIH.li bedeutet

Bei EDIH.li beginnen wir mit einer konkreten Aufgabe des Unternehmens statt einem vorgegebenen Produktpaket. Wenn die Aufgabe es erfordert, ziehen wir passende Fachleute aus dem Partnernetzwerk hinzu. Das Unternehmen entscheidet weiterhin, wer beteiligt wird und welche Informationen geteilt werden dürfen.

Ein gedankliches Beispiel: Ein Dienstleistungsunternehmen prüft ein neues Wartungsangebot. Der Vertrieb hört entsprechende Kundenwünsche. Das Serviceteam kennt wiederkehrende Probleme. Die Finanzabteilung beurteilt die Wirtschaftlichkeit. KI könnte diese Beobachtungen ordnen und Widersprüche markieren. Die Geschäftsleitung wählt anschliessend eine Annahme aus, die sie mit echten Kunden prüft. Eine von KI simulierte Kundenfigur liefert keinen Beleg für deren Bedürfnisse.

Ein erster Versuch ohne neue Strategieplattform

Wählen Sie eine aktuelle strategische Frage und holen Sie Sichtweisen aus Führung, Kundenkontakt und Betrieb ein. Legen Sie vor dem KI-Einsatz fest, welche Beiträge verarbeitet werden dürfen und wer sie sehen kann.

• Lassen Sie KI die Antworten gruppieren und Gegensätze markieren. Bewahren Sie die Originalbeiträge auf.
• Vergleichen Sie die Zusammenfassung mit den Quellen. Suchen Sie nach fehlenden Minderheitspositionen, unbelegten Gewissheiten und wichtigem Kontext, der in der Kürzung verloren ging.
• Geben Sie den Beteiligten Gelegenheit zur Korrektur, bevor die Geschäftsleitung eine Option auswählt.
• Halten Sie eine Annahme fest, die mit Kunden oder Partnern geprüft wird, dazu eine verantwortliche Person und ein Ergebnis, das den Plan ändern würde.

Das Ziel ist ein nachvollziehbarer Weg von mehr Stimmen zu einer kleineren, überprüfbaren Entscheidung. Das Paper belegt nicht, dass dieser Weg bessere Ergebnisse liefert. Es hilft uns zu fragen, wo KI den Strategietisch öffnet und wo sie ihn unbemerkt wieder schliesst.

Der vollständige Artikel mit acht Seiten lässt sich weiter unten durchblättern. Wir stellen ihn mit Nennung der Autoren und des Verlags unter CC BY 4.0 bereit. Eine weitere Perspektive zum Erweitern von Optionen bei klarer menschlicher Verantwortung finden Sie in meiner Note über strategische Entscheidungen mit KI.

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